Czym właściwie jest Assessement Centre? Termin funkcjonuje najpowszechniej w dwóch znaczeniach. Jako określenie rożnych ćwiczeń symulacyjnych, scenek, różnych zadań i ćwiczeń praktycznych, oraz jako określenie na całą procedurę selekcji w której integralnym elementem są wcześniej wspomniane ćwiczenia ale też rozmowa kwalifikacyjna, analiza aplikacji czy sprawdzenie referencji. Pierwszemu znaczeniu prawidłowo odpowiada nazwa elementy Assessement Centre. Czasem używa się również określenia centrum lub ośrodek ocen.
Co takiego szczególnego jest w Assessement Centre i sprawia, że jakieś ćwiczenie czy scenkę można tak nazwać lub nie? Otóż najważniejszy element- oprócz ćwiczenie samego w sobie-to asesorzy. Bezstronni obserwatorzy oceniający uczestników ćwiczeń. Zazwyczaj jet to trzyosobowa komisja odpowiednio przeszkolonych „oceniaczy” dysponujących takimi samymi kryteriami i kartami do oceny uczestników. Taka procedura zapewnia dużą obiektywność ocen i ich niezależność od indywidualnych gustów i przekonań asesorów..
O historii Assessement Centre.
Skąd się nam AC właściwie wzięło? Początki metody są dosyć mgliste, autorstwo przypisuje się między innymi korpusowi oficerskiemu niemieckich sił zbrojnym z okresu drugiej wojny światowej, amerykańskiej marynarce wojennej, czy też brytyjskim lotnikom. Słyszałem nawet stwierdzenie, że autorstwo pomysłu należy przypisywać Cesarzowi Hadrianowi, który już w początkach naszej ery stosował zbliżone metody by wybrać sobie najlepszych współpracowników i oficerów z rzeszy chętnych. Jedno jest pewne. Pomysł sprawdzenia czyichś umiejętności w symulowanej sytuacji z cała pewnością był na przestrzeni wieków wykorzystywany w różnej formie i celu. Na pewno pierwsze szerzej znane użycie metody na gruncie cywilnym miało miejsce w latach pięćdziesiątych. Została zastosowana wtedy przez AT&T do wybrania przyszłych menedżerów. Do Europy metoda ta zawędrowała dopiero w latach 70'tych, ale i tutaj zdobyła z czasem spore uznanie.
Assessement Centre jako narzędzie selekcji.
Warto się zastanowić, czemu Assessement Centre jest tak cennym narzędziem. Przecież procedura jest kosztowna i skomplikowana, wymaga udziału specjalisty, dodatkowego zaangażowania kilku specjalnie przeszkolonych asesorów a czasem też aktorów, czyli dodatkowych uczestników odgrywających jakieś role oraz zajęcia osobnej sali. Cały proces trwa dosyć długo, analiza i interpretacja jej wyników jest również czasochłonna. Można by pomyśleć, że AC ma same wady. Te wszystkie problemy rekompensuje z nawiązką jedna wielka zaleta. Procedury selekcji z wykorzystaniem elementów AC są bardzo efektywne! A przecież wartościowy pracownik jest największym kapitałem firmy.
Assessement Centre w liczbach.
Cyfry bardziej przekonują więc w Tab. 1 zamieściłem porównanie popularnie stosowanych metod selekcji na podstawie danych z różnych publikacji poświęconych tematowi. Tabela może wyglądać nieco niejasno. Tak więc, w myśl zastosowanej tutaj procedury trafnie dobrany pracownik to taki, który w dwa lata po przyjęciu do pracy ciągle pozostawał pracownikiem firmy. Wartość 1 dopowiada dopasowaniu w 100% i oznacza, że każdy pracownik wybrany z pomocą takiej metody był by po dwóch latach nadal zadowolonym i świetnie się sprawdzającym pracownikiem firmy. Wartość 0 odpowiadała by wyborowi całkowicie losowemu.
Tab.1 Trafność prognostyczna wybranych metod.
|
Metoda /
Źródło informacji
|
Suchar, M., Rekrutacja i selekcja personelu.
|
Chełpa, S. i inni., Wykorzystanie metod doboru w firmach polskich. Raport z badań
|
Milkowicz, G.T., Bouderau, J.W. ;
za: Jamka, B.,
Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników.
|
Schuler, R.S., Huber, V.L.; za: Jamka, B., ibidem.
|
Ballantyne, I., Povah, N.; za: Janika, B., ibidem.
|
Średnia
|
Wywiad (rozmowa kwalifikacyjna)
|
0 – 0,25
|
0,09 – 0,38
|
0,3
|
0,07
|
0,19
|
0,24
|
Aplikacje (analiza dokumentów)
|
0,3 – 0,7
|
0,18 - 0,38
|
0 – 0,2
|
B.d.
|
B.d.
|
0,43
|
Ankiety biograficzne
|
B.d.
|
0,18 - 0,4
|
0,3
|
0.37
|
0,38
|
0,36
|
Referencje
|
B.d.
|
0 - 0,26
|
0,25
|
0,26
|
0,23
|
0,25
|
Testy osobowości
|
0,1 – 0,4
|
0,15 - 0,39
|
0,1
|
0,1 – 0,25
|
0,39
|
0,31
|
Testy zdolności
|
B.d.
|
0,25 - 0,53
|
0,4
|
0,53
|
0,53
|
0,50
|
Analiza grafologiczna
|
B.d.
|
0
|
0,1
|
0
|
B.d.
|
0,03
|
Próbki pracy
|
B.d.
|
B.d.
|
0,4
|
0,44
|
0,54
|
0,46
|
Assessment Centre
|
0,4 – 0,75
|
0,43 - 0,65
|
0.4
|
0,44
|
0,43 – 0,65
|
0,62
|
Co do wyników w Tab. 1 warto jeszcze uzupełnić i dodać parę słów na temat innych metod. Bardzo duże rozbieżności jeśli chodzi o szacowaną skuteczność wywiadu, mają dwa źródła. Po pierwsze wywiad musi być ustrukturalizowany, czyli posiadać określony schemat i spójne kryteria oceny. Jeśli nie spełnia tego warunku nie spełnia również swojej funkcji, nie jest obiektywnym narzędziem służącym do porównania kandydatów. Po drugie skuteczność wywiadu zależy w dużej mierze od umiejętności osoby go przeprowadzającej, jeśli jest fachowa i dobrze zna potrzeby firmy to wywiad ma wysoką skuteczność. Podobnie niejednoznaczne są dane dotyczące testów psychologicznych. Tutaj źródła niejednoznaczności są podobne, do trafnego doboru testów potrzebna jest jednocześnie spora wiedza z dziedziny psychologi i zarządzania zasobami ludzkimi, a do stworzenia niezbędnego w tej sytuacji profilu idealnego kandydata konieczna jest także dobra znajomość środowiska pracy i wymagań organizacji. Czasem niezbędne są również badania mające na celu wychwycenie czynników szczególnej skuteczności i cech pożądanych oraz niepożądanych u aktualnych pracowników.
Rodzaje zadań Assessement Centre.
Zadania AC różnią się znacznie treścią i formą w zależności od profilu firmy je wykorzystującej i indywidualnych cech osoby która zaprojektowała dane zadanie. Można jednak wyróżnić sześć podstawowych grup zadań Assesement'owych: 1. Poczta przychodząca albo in-basket, koszyk zadań- W zadaniach tego typu uczestnik wciela się w rolę menedżera; dostaje „koszyk” z korespondencją i ma za zadanie podjęcie w określonym czasie właściwych decyzji dotyczących poszczególnych notatek, listów, raportów. Zadanie ma na celu sprawdzenie samodzielności, umiejętności podejmowania decyzji pod presją czasu, organizacji pracy, oraz delegowania zadań. 2. Dyskusja grupowa - W tego typu ćwiczeniach grupa uczestników ma za zadanie wypracowywać rozwiązanie jakiegoś problemu i opracowywać wspólnie strategię działania i. W niektórych przypadkach wybrani uczestnicy mają przypisane role na przykład menedżera, specjalisty, prezesa. Zadanie ma na celu sprawdzenie poziomu umiejętności komunikowania się kandydatów, ich orientacji na zadania/ ludzi, umiejętności przekonywania do swoich racji a także chęci poszukiwania kompromisu i aktywności w dyskusji. 3. Studium przypadku albo case study, case – W takim ćwiczeniu uczestnik dostaje problem do rozwiązania. Zazwyczaj jest to problem związany z z działalnością firmy, lub który wystąpił w firmie w przeszłości. W określonym czasie uczestnik musi się zastanowić się nad problemem i przedstawić jego rozwiązanie, zazwyczaj w postaci prezentacji. Jeżeli zadanie jest złożone, możesz zostać poproszony o rozwiązanie go w domu i przedstawienie rozwiązania na następnym spotkaniu. Ćwiczenie sprawdza przede wszystkim wiedzę z danego zakresu i umiejętność jej praktycznego jej wykorzystania. Zależnie od charakteru samego zadania może testować również umiejętność analitycznego myślenia, umiejętność podejmowania trafnych decyzji, a także organizację pracy i kreatywność. 4. Prezentacja – Uczestnik jest poproszony o przygotowanie i przedstawienie prezentacji na wybrany temat. Często jest to wspomniana wcześniej prezentacja rozwiązania studium przypadku. Zadanie sprawdza umiejętność profesjonalnej prezentacji, komunikatywność, jasnego precyzowania myśli i konstruowania wypowiedzi, oraz autoprezentację podczas wystąpień publicznych. 5. Odgrywanie roli - W takich zadaniach uczestnik jest poproszony o odegranie roli zawodowej na przykład menedżera, handlowca czy specjalisty w rzeczywistych sytuacjach, takich jak negocjacje handlowe, symulacja sprzedaży, kontakt z klientami albo pracownikami. Jest tutaj bardzo wiele wariantów. W takich zadaniach oceniane są umiejętności interpersonalne, komunikatywność, umiejętności negocjacyjne, umiejętność przekonywania a także asertywność i empatia. 6. Poszukiwanie faktów – Uczestnik dostanie niewielką ilość informacji na temat jakiegoś problemu, by uzyskać więcej informacji i rozwiązać problem, musi zadać pytania grupie ekspertów; w tym ćwiczeniu oceniane będą umiejętność analitycznego i syntetycznego myślenia, umiejętność jasnego precyzowania pytań, kreatywność.
Źródło wysokiej skuteczności Assessement Centre.
Właściwie jeszcze nie wyjaśniłem jednoznacznie skąd bierze się tak wysoka skuteczność AC w rekrutacji i ocenie. Ćwiczenia, chociaż przeprowadzane w symulowanych warunkach pozwalają na bezpośrednie obserwowanie zachowania uczestników. A uczestnicy mocno zaangażowani w rozwiązywanie skomplikowanego problemu, działający w stresie i pod presją czasu zapominają o starannym kontrolowaniu sie- przestają przesadnie dbać o własny wizerunek. Dużo bardziej widoczny staje się charakterystyczny dla nich styl działania, a często obnażone zostają również braki jakichś kompetencji. Na przykład w zadaniach grupowych łatwo zaobserwować czy ktoś naprawdę jest rzeczowy i chętny do współpracy czy też zdenerwowany straci nagle całe opanowanie i zaczyna się kłócić ze współpracownikami dezorganizując pracę całej grupy. Czasem całkiem niespodziewanie, dopiero w takiej kryzysowej sytuacji objawia się silny lider zdolny zarazić trudnej sytuacji. Ćwiczenia indywidualne świetnie pokazują czy kandydat potrafi dobrze rozporządzać czasem przeznaczonym na wykonanie danego ćwiczenia i ustalać priorytety. Umiejętność dobrego zaprezentowania wyników jest niemal tak samo ważna jak same wyniki a wcześniej wspomniane prowadzenie prezentacji jest świetny sposobem sprawdzianem umiejętności.
Uczestnictwo pracowników w Assessement Centre.
Wspomniana wcześniej- jako wada- konieczność zaangażowania innych osób w procedurę AC nie musi być traktowana tylko jako problem. Patrząc z innej perspektywy, jest to świetna okazja by włączyć przyszłych współpracowników w proces rekrutacji (w roli aktorów lub asesorów)
i przez to wzbudzić w nich poczucie uczestnictwa w wyborze nowego pracownika. Tak zaangażowani pracownicy czyją się współodpowiedzialni za decyzje a w dalszej konsekwencji bardziej angażują się we wdrażanie nowego nowego pracownika, który dzięki temu jest szybciej zaznajomiony ze swoimi obowiązkami i bardziej zintegrowany z firmą. Dużą rolę odkrywa tu efekt pozytywnych oczekiwać, nazywany też czasem efektem Galateii. W skrócie: współpracownicy przekonani, że z ich pomocą wybrano naprawdę świetnego kandydata, poświęcają więcej czasu
i wysiłku by tenże nowy pracownik stał się naprawdę dobry. Traktują go tak jakby był bardzo dobry i w ten sposób sprawiają, że szybko naprawdę staje się dobry.
Aut. Irek Ślęzak
|
